teoriasdelasdecisiones

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1. teoriasdelasdecisiones 27 oct 2010 - 02:23 AM

   Planificación Estratégica
   Introducción:
   La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, ONG o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.
   Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influirá en las personas y viceversa.
   En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
   “Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí” Proverbio del Corán
   Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeación estratégica.
   Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los propósitos definidos. Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la planeación estratégica precede y preside las funciones de dirección de la empresa.

   Marco teórico:
   1. Evolución Histórica de la Planificación estratégica:
   ESTRATEGIA ( Raíces etimológicas )
   Griego stategos = “Un general” => “ejercito”, acaudillar.
   Verbo griego stategos = “planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos”.

   Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
   Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra “la teoría del juego”; “una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta”
   1954 Peter Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería tener”
   1962 Alfred Chandler: “ el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas” (1ra definición moderna de estrategia “strategy and structure ‘)
   Henry Mintzberg : “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad está haciendo.
   Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún cuando hicieran planes.
   Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratégicas . Para cada dimensión, una estrategia multidoméstica busca maximizar el desempeño mundial mediante la masificación de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeño mundial a través de la participación y la integración.
   Década de los 60’: Se comenzó a usar el termino; “Planeación a largo plazo” Subsecuentemente se han creado los términos:
   Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica. Mas reciente aun Gerencia Estratégica.

   Su definición mas completa debe describirse desde varios puntos de vista :
   - El porvenir de las decisiones actuales
   - Proceso
   - Filosofía
   - Estructura
   El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
   Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente .
   Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como parte integral de la dirección.
   Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
   “El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”. Ackoff A concept of Corporate Planning.
   Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de la P.E. ha pasado por varias fases.
   Fases
   Década del 60’
   Planeación para un período de estabilidad y crecimiento Década 70’
   Planeación para empresas en situación de ataque. Principios 80’
   Planeación para recortes y racionalización Década de los 90´
   Planeación para:
   1. Crecimiento rentable
   2. Desnormatizacion y privatización
   3. Mercados mundiales
   Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada década
   Proyecciones LP
   Presupuestos 5 años
   P.Operativos detallados
   Estrategias para el crecimiento y la diversificación Estrategias explícitas
   Divisiones en unidades empresariales estratégicas
   Proyección explorativa
   Planeación para el cambio sociopolitico
   Simulación de
   estrategias alternativas La alta Gerencia esta a cargo de la estrategia.
   Enfoque total del negocio; elaboración y puesta en marcha de la Estrategia
   Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia.
   Compromiso de los funcionarios a todos los niveles
   Inversiones masivas en nuevas Tecnologías Alta importancia a los factores del entorno
   Uso de tecnologías informáticas
   Incremento del calculo de riesgos
   Altas velocidades en la renovación del conocimiento
   Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas
   Principales técnicas por década
   Proyección tecnológica
   Planeación de fuerza laboral
   Presupuestación del programa
   Análisis de vacíos
   Matriz de producto mercado Planeación de escenarios
   Apreciación del riesgo político
   Proyección social
   Evaluación de impacto ambiental
   Análisis de portafolio de negocios
   Curvas de experiencia
   Análisis de sensibilidad
   y riesgo
   Presupuestación base cero Creación de escaños competitivos
   Filosofías y objetivos empresariales explícitos
   Portafolios de tecnologías y recursos
   Empleados propietarios de acc.
   Entrenamiento interno de mercadeo y servicios
   Programas de mejoramiento a la calidad
   Bases de datos internas y externas Formación de Liderazgo
   Benchmarking
   Holistica gerencial
   Inteligencia emocional
   Mejoras continuas
   Cuadro de indicadores

   2. Conceptos:
   Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una empresa como:
   • La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
   • La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
   • La asignación de recursos para alcanzar las metas.
   Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas:
   • la de análisis o planeación estratégica y
   • la de implementación del plan estratégico.
   El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el control.
   Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas.
   Sin embargo la P.E. no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial consensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización.
   Una conceptualización a mi criterio bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV :
   "Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación"
   Proyecto de desarrollo: Planificación, implementación y control / BID, EIAP, FGV Brasil. México DF editorial Limusa 1985

   3. ¿ Qué es Planeación Estratégica ?
   • PE. Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar.
   • Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias .
   • Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica.
   • Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección.
   • Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

   4. Lo que NO es Planificación Estratégica:

   • No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas sólo pueden tomarse en el momento.
   Exige que se haga la elección entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman en base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
   • No pronostica las ventas de un producto para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronostico en relación a factores ( compras de insumos, instalaciones, mano de obra etc....)
   PE. Va mas allá de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos mas fundamentales; negocio adecuado, objetivos básicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminución de mercados, etc....
   • No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
   Una empresa de éxito revisa sus PE. En forma periódica, (en general una vez al año) . Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.
   1. No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores
   2. No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales.
   Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

   5. Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica:

   • Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
   • Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
   • Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
   • Asigna prioridades en el destino de los recursos.
   • Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo
   • Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
   La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

   Misión:
   Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
   Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
   ¿Quienes somos? = identidad, legitimidad
   ¿Qué buscamos? = Propósitos
   ¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito
   ¿Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
   ¿Para quiénes trabajamos? = Clientes

   Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización,
   ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información.

   No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo

   Un propósito bien definido tiene tres elementos:

   Un verbo que indique cambio del status quo
   (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )
   La explicación del problema o condición que se busca cambiar
   La identificación de los clientes específicos
   La expresión del quehacer suele comenzar con frases como:

   A través de...
   Proveer...
   Prestar...
   La misión pone de manifiesto:
   Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno
   los valores, reglas , principios, que orientan la actividad de los integrantes
   la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.
   La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.

   Análisis de situación:
   Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes así como tendencias de futuro.
   Es recomendable estructurar este análisis en tres niveles:
   Atmósfera Ambiental
   Entorno específico
   Situación interna
   Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existen diversas herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guías y cuestionarios específicos, análisis estructural de los sectores industriales (5 F de Porter), análisis de actores claves y el FLOA (fuerzas, limitaciones, oportunidades y amenazas.
   El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica
   El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo.
   El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno, que actúan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concreción de nuestros propósitos básicos y objetivos estratégicos.
   Una visión proactiva en el análisis es reconocer que también podemos desarrollar acciones estratégicas desde nuestra organización para influir estas fuerzas.
   El análisis de situación es un paso crítico en la elaboración del Plan Estratégico, tomando en cuanta que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen estarán ligadas directamente proporcional a la calidad y efectividad de la información generada.
   El sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983).

   Análisis del entorno:
   Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos y de profundidad del análisis se recomienda subdividir los aspectos superestructurales de los correspondientes al entorno específico del sector industrial; el análisis de la atmósfera ambiental y del entorno específico son parte de un todo, sin embargo se propone una metodología que de manera analítica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre sí.
   Beneficios del análisis del entorno:
   a) identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
   b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,
   c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa
   El análisis del la atmósfera ambiental y el entorno específico se realiza en las dimensiones espacio y tiempo simultáneamente.
   Se trata de enfocar cuál es la situación actual del entorno y como podría llegar a transformarse en el futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se pueden deducir de dicha análisis.

   Atmósfera Ambiental:
   Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico.
   A fin de lograr un buen niel de profundidad y concreción, se analizan cada una de estas fuerzas, sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo social está totalmente interconectado con lo económico, lo político, etc.
   Las diversas categorías que constituyen la visión de la atmósfera ambiental (lo político, económico, social,...) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto interesa que el análisis de cada uno de estos elementos nos permita :
   a. Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la manera como opera.
   b. Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la organización : es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.
   c. Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique, atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.
   El estudio de la atmósfera ambiental en sus diferentes categorías comprende diversas etapas ; descriptiva, de análisis y de obtención de conclusiones.
   Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categoría que se esté estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la empresa
   Análisis: se trata de explicar cómo influye en las situaciones, condiciones o variables identificadas en el comportamiento de la empresa
   Conclusiones del análisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos y enunciados que orientan la formulación del plan estratégico
   Para el análisis de una organización en particular se debe seleccionar aquellas variables que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. Así mismo, deben agregarse variables o contemplar aquellas situaciones e indicadores que particularmente interesan a la organización.
   En el mismo contexto, vale la pena anotar que el ámbito del espacio en que debe estudiarse cada variable depende del alcance que tiene la empresa en su operación, mercadeo de bienes o servicios y obtención de la materia prima, lo cual determinará si el medio ambiente debe ser analizado a nivel local, regional, nacional o internacional.
   Componentes del análisis de Atmósfera Ambiental:
   ENTORNO DEMOGRÁFICO
   ENTORNO ECONÓMICO
   ENTORNO SOCIAL
   ENTORNO POLÍTICO
   ENTORNO CULTURAL
   ENTORNO JURÍDICO
   ENTORNO TECNOLÓGICO
   ENTORNO ECOLÓGICO

   Entorno específico (Cinco fuerzas de Porter)
   Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter
   A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares. Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
   Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.
   Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:

   Amenaza de ingreso de nuevos competidores
   El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
   Amenaza de ingreso de productos sustitutos
   Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.
   Poder de negociación de los proveedores
   Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
   Poder de negociación de los compradores
   La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
   Rivalidad entre los competidores
   Para un organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.

   Fortalezas-Limitaciones-Oportunidades-Amenazas, FLOA:
   Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, por medio del FLOA se realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución; requiere escudriñar y de alguna manera predecir lo que se supone va ocurrir o las necesidades que se tendrán, además de lo que se debe hacer para estar preparado.
   Las fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en donde puede influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la empresa o institución, que no es controlable pero si influible, práctica ésta que debe considerarse en los planes. Los asuntos enumerados deben ser específicos para la empresa en particular.
   Fuerzas:
   Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos financieros.
   Limitaciones:
   Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente porque éste implica que algo anda mal ó con lo cual se debe convivir como si fuera discapacidad; envía un mensaje negativo. El termino limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es más que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.
   Oportunidades:
   Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer e una o mas de las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnología.
   Amenazas:
   Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa.
   El análisis FLOA tambien es conocido como Foda ó Dofa.
   Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características de una empresa en particular y el entorno en el cual compite. El FLOA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por todos los niveles de la organización y en diferentes categorías de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, departamento, empresa, área funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad para la formulación del programa de estrategias para ser incorporadas en el plan estratégico
   Dado que en este caso la herramienta FLOA se está utilizando con fines estratégicos (largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito futuro de la organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista, así como las oportunidades y amenazas claves del entorno.

   Visión:
   Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión".
   Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son;
   Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer,
   ¿Que tipo de Empresa queremos ser?.
   ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?.
   Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:
   (Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y Excelenciaa)
   1. Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: "seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria".
   2. Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como accionar y descubrir las oportunidades de influir en él.
   3. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener,
   4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integra aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas alternativas:
   a. productos impulsados por el cliente;
   b. productos impulsados por la competencia;
   c. productos impulsados por los proveedores
   d. productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
   e. productos impulsados por la tecnología,
   f. productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.
   5. Estimación del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento en función de su velocidad
   6 Identificación de valores agregados; son un conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado.
   7. Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor.
   8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que la visión lleve su respaldo y compromiso.
   9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las "metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de la organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.

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   ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
   UNA NECESIDAD ACTUAL
   SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
   Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial).
   Enfoque de la formulación de las políticas
   Cuando un pequeño empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo reducido de clientes, las áreas funcionales de la empresa pueden planearse, organizarse y coordinarse de manera informal. Pero cuando el bien o servicio se modifica o se sustituye, o bien cuando los territorios de venta se extienden, las áreas funcionales aumentan.
   La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales básicas. Así surge el "Enfoque de la formulación de políticas", basado en el concepto de implantación de las guías de orientación cotidianas que establecen la delimitación en cuanto a lo que un área funcional puede o no hacer.
   Enfoque de estrategia inicial (1962-1975)
   Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto."
   El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son:
   1. Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos.
   2. La "búsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea que podía o no necesitar una consideración.
   3. Interés en "cómo" se formula la estrategia, no únicamente en qué resultara de ella.
   4. Abandonar lo convencional de que la relación entre empresa y su entorno era más o menos estable y previsible. Chandler A. desarrolló sus ideas usando el método histórico, analizando el crecimiento y desarrollo de la empresa.
   La definición de "estrategia" de Chandler fue refinada por Andrews K., y Ansoff I., y otros, quienes introdujeron la idea como un "proceso", en lugar de indicaciones fijas (las políticas).
   Pronto se hicieron evidentes dos factores:
   1. La "planeación estratégica" resultó apropiada en el mundo organizacional.
   2. El papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba muy claro.
   Enfoque de la administración estratégica (1974-1990)
   Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administración estratégica", basada en el principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica.
   Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración estratégica, que son:
   1. El establecimiento de objetivos
   2. La actividad de la formulación de la estrategia
   3. La implantación de la estrategia
   4.Cambio en el análisis de la administración y la actividad de lograr los objetivos predeterminados.
   Los factores claves son los procesos "políticos" y las reacciones individuales internas de la organización, que pueden forzar la revisión de la estrategia. La actividad final, el control estratégico, proporciona a los administradores una retroalimentación negativa que puede, por supuesto, afectar un nuevo proceso de planeación estratégica.
   REFLEXIONES SOBRE PLANEACION
   Una organización es un ente complejo que interactúa y reacciona frente a un turbulento medio ambiente externo. Cuando nos referimos al análisis y diseño del sistema de planeación, es esencial enfrentarse a este problema de manera lógica y sistemática, de lo contrario, la mente se confunde por la variedad y el número de factores implicados.
   Proyectar el futuro en vez de padecerlo
   Desde tiempos remotos, el hombre ha manifestado preocupación en conocer por anticipado aquello a que deberá enfrentarse en el tiempo por venir. Como de esta manera pudiera esquivar su destino en el caso de malos augurios; o bien, cuando se trata de buenas perspectivas, tranquilizarse y disfrutarlas por adelantado.
   Desafortunadamente, los oficios de adivinos y pitonisos han probado ser tan fascinantes como desacertados; en más de una ocasión, el encuentro con la realidad se ha traducido en la desilusión de vaticinios incumplidos.
   Podemos decir que la idea planear responde a esta lógica inquietud de la humanidad por conocer el tiempo; y el administrador moderno por conocer el futuro, aunque con un enfoque más activo que la simple espera de su ocurrencia. Lo que se busca con la planeación no es tan sólo el diseño de escenarios, sino la manera de alterarlos y sacarles el mayor provecho posible. Se trata, por tanto, de llevar a cabo la acción de planear el futuro en vez de padecerlo.
   PLANEACION DE LA EMPRESA
   La planeación de la empresa apareció primero en norteamérica a finales de la década de los 50. Extendiéndose esta práctica a otros países: Gran Bretaña, Francia y Alemania.
   El sistema de planeación en las empresas, surgió a partir de cuatro premisas básicas:
   1. Antes de redactar un plan que se proyecta para lograr un objetivo, hay que decidir "qué es lo que se quiere lograr".
   2. En épocas de cambios rápidos es necesario prever el futuro, tan lejano como se pueda, para anticipar estas trasformaciones.
   3. En lugar de considerar a una empresa como una cantidad de departamentos, debe considerársela como un todo (es decir, un sistema).
   4. Dar toda su importancia al medio ambiente externo a la empresa antes de elaborar cualquier plan.
   Estas premisas contienen un meollo de verdad y cuando se reúnen en un concepto aparece un nuevo y poderoso método, la "administración estratégica".
   PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
   Estrategia es la acción de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la emprende
   La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es resultado de una decisión ejecutiva ( tomando por los mas altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:
   • Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
   • Una ampliación de su mercado potencial.
   • Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.
   Para que la planeación sea sumamente practica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la planeación.
   Steiner define planeación estrategia como: “el proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos.”
   La planificación estratégica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio y manejar la crisis hacia una consideración preactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a este como "el proceso por el cual los miembros guía de una organización anticipan su futuro y desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el turbulento entorno de hoy, permite que la organización se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue.
   Definición de administración estratégica
   Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."
   Stoner J. la define así: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos."
   Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado.
   Estrategias y políticas
   Las estrategias y políticas tienen entre sí vínculos muy estrechos. Las "estrategias" son programas generales de acción encaminados al cumplimiento de objetivos generales. Las principales estrategias de una empresa implican objetivos: el compromiso de los "recursos" necesarios para el logro de dichos objetivos y las principales políticas que deberán acatarse al utilizar esos recursos.
   Las "políticas" son guías que proporcionan orientación en la acción administrativa y, sobre todo, en la toma de decisiones, obligándonos a elaborarlas dentro de determinados límites. Por lo general, las políticas no requieren acción alguna, ya que su intención es servir de guía a los administradores en los compromisos que adquieren cuando toman sus decisiones.
   La esencia de las políticas es el buen juicio. Las estrategias, por su parte, se refieren al destino que debe darse a los recursos (humanos, financieros, etcétera) para que aumenten las probabilidades de que se logren los objetivos fijados.
   Principales tipos de estrategias
   En una empresa de tipo comercial como ejemplo, las principales estrategias que fijan el rumbo general de sus operaciones deben corresponder a las áreas siguientes:
   • Bienes o servicios nuevos o modificados
   • Mercadotecnia
   • Crecimiento
   • Finanzas
   • Estructura organizacional
   • Personal
   • Relaciones públicas.
   Para elaborar una estrategia para cualquier área, deben plantearse las preguntas adecuadas. Por ejemplo, en el área de bienes o servicios, las preguntas clave pueden ser:
   • ¿Cuál es nuestro negocio?
   • ¿Quiénes son nuestros clientes?
   • ¿Qué necesitan nuestros clientes?
   • ¿Qué cantidad pueden comprar nuestros clientes y a qué precio?
   • ¿Deseamos desarrollar nuestros propios bienes?
   • ¿Qué ventajas nos brinda atender las necesidades de los clientes?
   • ¿Cómo debemos responder a la competencia actual y futura?
   • ¿Qué utilidades podemos esperar?
   • ¿Qué forma básica deberá tener nuestra estrategia?
   NECESIDAD DE APLICAR LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
   EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
   La "administración estratégica" se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.
   Tal como se emplea en esta definición, una estrategia adecuada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado.
   Debe darse mayor consideración a la necesidad para aplicar la administración estratégica en la pequeña y mediana empresa. En la práctica, más temprano o más tarde, la mayoría de las empresas (sobre todo en las pequeñas y medianas) pierden energía, alcanzan una meta, yerran su camino. A primera vista existen decenas de razones para que esto suceda: el bien o servicio se vuelve anticuado, la empresa ha crecido con tal rapidez que el gerente general o propietario no puede hacer frente a los problemas administrativos, la persona que inició la empresa se retira dejando un vacío en la dirección, etcétera. Sin embargo, las razones anteriores y otras más para que una empresa no funcione adecuadamente, se reducen a sólo tres:
   1. La empresa ya no tiene un claro objetivo.
   2. El propietario no sabe cómo alcanzar el objetivo general.
   3. Hace falta una dinámica dirección.
   Puesto que las dos razones de estos problemas de administración son las que la administración estratégica está destinada a resolver, las pequeñas y medianas empresas, sobre todo en dicha posición, pueden adoptar de manera provechosa esta práctica, aunque es mejor prevenir que curar problemas administrativos, resulta necesario introducir la administración estratégica "antes" de que una empresa comience a estancarse. Empresas de todos tipos (industriales, comerciales, etcétera) y tamaños (pequeñas, medianas y grandes) pueden errar su camino. Lo mínimo que la administración estratégica alcanzaría para una empresa sería prevenir el estancamiento, y tal vez rendiría mucho más.
   Un plan estratégico es tan necesario y posible para una empresa pequeña o mediana como para una grande. Entre el plan de una pequeña y el de una grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. En definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta ¿a quién vender? Esta pregunta lleva aparejadas otras cuatro: ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?
   Además, para asegurar el desarrollo de la empresa, hay que tener presente otros aspectos, como:
   • ¿Cómo alcanzó su empresa la situación actual?
   • ¿Por qué produce esos bienes o servicios en concreto?
   • ¿Por qué se ha ubicado ahí?
   • ¿Por qué cubre sólo ciertas partes del mercado?
   • ¿Por qué se ha organizado la empresa de esta manera específica?
   • ¿Cómo es que tiene este grupo de gerentes en particular?
   Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados de una empresa, y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia (logro de objetivos). Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicación, la estructura y la designación de los gerentes son decisiones muy importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar estas decisiones fundamentales (o estratégicas) y la forma de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de la administración estratégica.
   Igualmente en todo proceso estratégico es importante conocer:
   Que la gerencia estratégica no es un evento o un plan o una guía general de conducta. Más bien, se trata de un núcleo de valores, directrices y actividades que forman el corazón de un proceso que guía e inspira toda actividad corporativa.
   La estrategia corporativa se refleja en todas partes: en la conducta gerencial cotidiana, en las prioridades financiera de la empresa, en los planes de mercadeo, en la capacidad productiva en plantas y en el compromiso hacia la calidad y los programas de aprendizaje continuo por parte de la gente.
   La gerencia estratégica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que se rechaza y lo que no se hace. La estrategia define la línea de conducta y el estilo corporativo. Este proceso debería eliminar la gerencia por caprichos.
   La estrategia corporativa prospera gracias a la voluntad y constancia de la persona que está al timón. Por ser un proceso basado en la disciplina, debe ser el primero disciplinado. Lo opuesto a este enfoque es la gerencia por gente que juega poker con la gente, con la información a su disposición y con la toma de decisiones. Sin un anclaje en los valores claves no hay gerencia estratégica.
   Como este es un proceso fascinante que consta de muchas fases de estudio y reflexión en zig zag y no en forma lineal (caminante no hay camino...). Un buen guía externo, que sirva de baqueano, acompañante y monitor, realizador, es casi imprescindible en este proceso. Este guía debe saber de mercadeo, gente, competitividad y, tal vez de poker o ajedrez.
   Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El arte de una gran visión". New York.1991, el rigor y la disciplina del equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes y programas de la estrategia son tan importantes como la puntería conceptual de la misma estrategia.
   Cuando en épocas de turbulencia, contar con una buena estrategia es como navegar con un faro iluminando el camino. Esto es particularmente cierto cuando su organización, industria o la situación económica general está cambiando y existen problemas como oportunidades en la ruta.
   Porque un barco sin rumbo que anda a todo vapor se pierde rápidamente. El rumbo es la estrategia que le da dirección y sentido a toda actividad corporativa.
   El Plan Estratégico, como la resultante del proceso de reflexión estratégica, aporta a la Entidad o Territorio que lo asume una serie de objetivos y ventajas de sumo interés:
   1º. Identifica problemas y amenazas que, a medio y largo plazo, pueden tener gran repercusión. Asimismo, ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades de negocio.
   2º. Expone las voluntades estratégicas de los directivos y las concretiza en términos operativos, a través del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas o debilidades propias. Así se clarifica el proceso de asignación de recursos; facilita la integración del equipo humano; y se orienta la gestión hacia la búsqueda de unos objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.
   3º. Facilita el control y clarifica el Sistema de Información. El Plan Estratégico contribuye a implantar un control de la gestión, basado en realidades posibles, a través del control presupuestario de la misma.
   4º. Su propia metodología impulsa la participación del conjunto de los agentes en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común.
   Planificando conseguimos lo siguiente:
   Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio.
   Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
   La Planificación facilita la posterior toma de decisiones.
   Supone mayores beneficios y menores riesgos.
   Planeación estratégica ( a largo plazo)
   Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.
   Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la adquisición y la administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
   • Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
   • Es conducida o ejecutada por los mas altos niveles jerárquicos de dirección.
   • Establece un marco de referencia general para toda organización.
   • Se maneja información fundamental externa.
   • Afronta mayores niveles de incertidumbre en la relación con los otros tipos de planeación.
   • Normalmente cubre amplios periodos.
   • No define lineamientos detallados.
   • Su parámetro principal es la eficiencia.
   La planeación del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeación a largo plazo.
   Se puede destacar dentro del establecimiento de planes, tres estilos de estrategias que para su mejor comprensión, se analizaran en forma aislada, aunque en la practica se pueden encontrar entrelazadas. Estos puntos de vista los denomina Russel L. Ackoff como planeación satisfaciente, óptima y adaptiva.
   La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
   ¿Dónde estamos hoy?
   - Análisis de la Situación:
   -Análisis del Entorno
   - Análisis Interno
   - Análisis de la Competencia

   ¿Dónde queremos ir?
   - Objetivos y Metas a largo plazo
   ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
   - Comprender el Mercado
   - Comprender la Competencia Negocio
   - Diseñar las Estrategias apropiadas
   Errores en la Planificación
   A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer errores "típicos" como, por ejemplo:
   - Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.
   - La omisión de Objetivos mensurables.
   - Negligencia en el análisis del mercado.
   - No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.
   - El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.
   Cómo evitar errores en la Planificación Estratégica
   Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, recomendamos:
   a)El Planning ha de incluir periodos de revisión del Plan
   b)La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" nos
   puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con más
   facilidad.
   c)Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables.
   d)Toda estrategia debe de incluir una meta mensurable.
   e)Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.
   En los años recientes, se han realizado diferentes estudios cuantitativos, los cuales proporcionan una evidencia concreta acerca de los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en área como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación y del costo/ utilidad de las acciones.
   Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidades directivas en una empresa. Si embargo, en términos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeación formal.
   NUEVO MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
   El modelo de planeación estratégica que se presenta en la siguiente figura (figura 1.1) es especialmente útil para organizaciones de mediana y pequeña magnitud, y es igual de eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeación estratégica se proporcionara una nueva dirección y energía a la organización. El modelo difiere de otros en su continuo interés en las áreas de aplicación e implementación, no solo después de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso; por esa razón es el titulo de planeación estratégica aplicada. Así mismo, difiere se los demás en su énfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores, y su fuerte concentración en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal.
   El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales( auditoria del desempeño y análisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo también incluye dos funciones continuas( monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de planeación estratégica aplicada establece tres de esas fases ( búsqueda de valores, diseño de la estrategia del negocio e integración de los planes de acción) en óvalos en vez de rectángulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comunes para la planeación estratégica. Se hace énfasis en ellos por que se considera que presentan la ventaja competitiva de nuestro modelo, un tema que se retomara mas adelante.
   En los pasos secuenciales, después del análisis de brechas, existe una elección ( representada en el modelo mediante flechas). Si se pueden resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el análisis de brechas entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoria del desempeño, el proceso se puede desplazar a la fase de integración de los planes de acción. Si este no es el caso, se debe reconsiderar la fase de diseño de la estrategia de negocios.
   Lo que no es la planeación estratégica
   Al definir la planeación estratégica y la razón por la cual se debe realizar, es necesario señalar que no es planeación estratégica. En primer lugar, y lo mas importante, es que no consiste en pronosticar. El pronostico implica la extrapolación de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. La planeación estratégica es necesaria precisamente debido a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo. Con frecuencia los entornos organizacionales se modifican y la mayoría de los expertos en ese campo están de acuerdo con que el ritmo de los cambios se incrementan en forma exponencial. Cualquier beneficio que pudo representar en el pasado el simple pronostico se vera muy reducido en el futuro.
   La planeación estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios. Por el contrario, exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo. Aunque algunos análisis cuantitativos son necesarios para lograr un proceso de planeación estratégica completo, nunca constituyen su esencia.
   La planeación estratégica no solo tiene que ver con decisiones futuras; por el contrario, está relacionada con la toma de decisiones actuales que afectaran a la organización y su futuro.
   Además, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor comprensión de los parámetros utilizados en sus decisiones.
   MODELO DE
   PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
   CONCLUSIÓN
   Planear es, una de las actividades características en el medio organizacional contemporáneo, la planeación se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos: económicos, políticos, sociales y tecnológicos. En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeación, no tanto para conocer hacia dónde vamos, sino más bien para saber "dónde estamos". Por ello es que las técnicas de planeación, que otrora tuvieran un alto componente cuantitativo, hoy tienden a centrarse en el análisis de elementos cualitativos.
   Lo anterior ha hecho que tanto las entidades y dependencias públicas, así como empresas privadas, destinen buena parte de sus esfuerzos y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollando paralelamente una metodología cuya sofisticación ha crecido. No obstante, la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, por medio del cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca, finalmente obtener el mayor provecho. De ahí el carácter estratégico de la planeación: no se trata sólo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiarlo.
   Sin embargo, sería erróneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseño de escenarios y que la planeación estratégica está limitada sólo al nuevo planteamiento del futuro esperado. Por el contrario, sus alcances van mucho más allá; el objetivo no es sólo planear, sino realizar en forma sistemática un amplio número de actividades que, a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. Por ello es fundamental tener claridad de cuál es la misión y los objetivos que se persiguen, para que la repetición del ciclo de la planeación nos acerque paulatinamente al propósito deseado. Esto es el diseño e implantación de una estrategia.
   Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia específica y consistente, representada por acciones concretas, no es un plan formal, sino un enunciado de intenciones.
   Por cada objetivo fijado deben definirse: las acciones a realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus soluciones, asignar recursos, determinar responsabilidades, diseñar medidas de seguimiento que permitan no sólo evaluar el avance, sino, sobre todo, volver a planear.
   Traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeación a la dirección estratégica; es otorgarle, de hecho, un sentido trascendente a la acción cotidiana de todos sus integrantes, quienes sabrán que, al margen de las tareas rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto más importante, duradero y, sobre todo, necesario para garantizar el futuro de la organización.
   El conocimiento de la misión, los objetivos y la estrategia de una organización por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos. Sirve también como elemento motivador ya que, al participar en su fijación, y después alcanzarlos, se convierte en un reto para integrarse a la organización.
   Concluyendo, la administración estratégica significa tener conciencia del cambio y comprender lo vital. De lo contrario, la vida de una empresa queda reducida a su suerte.
   BIBLIOGRAFIA
   Chandler A. Strategy and Structure.
   Andrews K. y Ansoff I. Corporate Strategy, McGraw-Hill, N.Y., 1995.
   Hofer Ch. y Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, L.A. 1978.
   Hermida J. y otros. Administración y Estrategia, Macchi, B.A., 1992.
   Rodríguez Valencia J, Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa, Ecasa, México, 1997.

   1. Introducción
   La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
   • Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
   • Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
   • Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
   • Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
   • Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
   • Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
   • Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
   La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
   2. Evolución histórica del concepto de calidad
   A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
   Etapa Concepto Finalidad
   Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. • Satisfacer al cliente.
   • Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
   • Crear un producto único.
   Revolución Industrial Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad
   (Se identifica Producción con Calidad). • Satisfacer una gran demanda de bienes.
   • Obtener beneficios.
   Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
   Posguerra (Japón)
   Ha